从买全国、卖全国，到既买全国也买本地，既卖全国，也卖全球

　　义乌小商品市场(又称中国小商品城)，以前所经营的商品主要是小商品，现在产品的范围越来越广，几乎是无所不有；以前是伪劣产品的代名词，现在产品都是货真价实，其中不少是精品。

　　以前，义乌本身没有什么工业，所经营的产品都是来自温州、广东、福建等地，义乌只不过是一个大卖场。后来，许多产品逐渐转向在本地生产。义乌由一个纯中介性市场变成了产地市场。现在，义乌市场所销售的产品，本地生产的占到40%。义乌市场年交易额约500亿元，本地生产的约200亿元。也就是说，因为有市场，带动了本地的工业发展。

　　至今，义乌小商品市场每年出口交易额约300亿元人民币，且逐年大幅度增长。每天有来自世界各地的5000多名外商采购商品，有200多家外国公司常驻义乌将义乌的商品批发到本国销售。义乌小商品市场已经成了地道的国际市场。我甚至在考虑，有了义乌市场，还有没有必要年年办广交会。因为义乌市场已经是天天开门的“广交会”。

　　义乌小商品市场的成功之道有二：

　　其一，成功之道在于三低，即低成本、低税费、低价格。所有到过义乌的人，都对义乌的东西感兴趣，主要是因为便宜，便宜得你不可想象。过去，义乌商品价格低主要来自于大批量采购，大进大出；现在，既有大进大出，又有本地生产。本地生产成为支持低成本的重要因素。而税费低又来自政府对商家发财不眼红。一个摊位，15年前的管理费是800元，现在商人发财了，年经营额上千万元甚至几千万元，管理费还是800元。我们常说雁过拔毛，全国各地的“雁”飞到义乌后，义乌的政府几乎不拔毛，因此，这些“雁”又可以远走高飞，飞到世界各地。我国许多地方市场为什么垮掉，就是因为当地政府拔的毛太多，全国各地的 “雁”飞到那里，毛都被拔光了，飞不动了，只好卖给当地老百姓，结果，批发市场成了零售市场，成了掏本地老百姓口袋的市场。

　　其二，成功之道在于商人。去年，西部某市政府提出，要将该市建成西部的商贸中心。该市的市长还带我参观了两个大市场，每个市场都投资七、八个亿，装修档次不低于五星级酒店。见此状，我跟市长说，“市场不是建出来的，是跑出来的。”义乌小商品市场的成功，不是因为房子建得好，而是因为有一大批特别能吃苦、非常能干的商人。正是这些商人将全国各地的货物集中到了义乌；也正是这些商人，将这些货卖到了全国各地，全球各地。因此，市场建设的奥妙在于培养商人，保护商人。

　　柯桥模式：

　　产業集群支撑市场，而市场又是产业集群的一个重要组成部分

　　与义乌市场不同，绍兴柯桥市场不是无所不有，而是主要卖布，是全国甚至全球最大的布市场。

　　与义乌的另一个不同，绍兴市场的产品一开始并不是来自全国各地，而是主要来自绍兴本地。因为绍兴有数千家织布企业，年织布30多亿米。起初，成千上万的推销员到全国各地推销布，这样成本很高。后来，由推销到建市场。市场作为本地数千家织布企业的总的销售窗口，将本地的产品进行集中展示，吸引全国各地的服装厂、布店等用布大户到现场集中采购。

　　这样，采购者不是货比三家，而是货比千家。在激烈的竞争下，绍兴的布自然越来越便宜，品种越来越多，质量越来越好，在全国乃至全球的知名度也越来越大。

　　当然，绍兴的纺织品竞争力越来越强，不仅仅是因为柯桥市场，而是因为在绍兴形成了比较完整的纺织产业集群。在这个集群里，大家分工很细，有的纺纱，有的织布，有的印染，有的卖布。柯桥市场是这个产业集群的一个重要组成部分。绍兴纺织品的优势，来自产业集群的优势。这种优势通过柯桥布匹市场得以集中体现。

　　如今柯桥市场(又称中国轻纺城)已经成为世界最大的布匹市场，2003年交易额近240亿元。来自数十个国家的一千多名经销商常驻柯桥，将柯桥的布批发到本国。

　　柯桥市场所卖的布，以前基本上产自绍兴本地。现在，这些布既有本地产的，也有外地产品。但本地产品仍占大头。

　　义乌是先有市场，后有产业，市场带动产业；而绍兴则先有产业，后有市场，产业带出市场。这是柯桥市场与义乌市场的重要差别。

　　太和模式：

　　成功之道在于2%

　　太和是安徽北部的一个小县。这里并没有什么像样的药厂，但却有一个规模较大的医药交易市场。每天有来自全国的近四千家药厂在此卖药；每天有来自全国各地的几千家医院、药店到此买药。该地的药品年交易额已近50亿元。

　　去年，我带领一个调研小组，其中有中国医药商业协会秘书长，一同前往太和，对太和的医药商业模式作了深入的研究。结论是，太和医药市场的成功之道在于2%。

　　所谓2%，即所有药厂的药品委托太和县医药公司代销，由太和县医药公司提供仓储、搬运、寻找客户，对外交易、收款、发货，等等。太和县医药公司在厂价的基础上加价2%后向外销售。比如，某药品一件的价格为100元，太和县医药公司向外批发的价格为102元。这2%包括太和县医药公司提供仓储、运输、对外交易等各种服务的费用，也包括公司的利润。

　　在传统体制下，中国医药流通由三级批发体系完成。即药厂的药首先卖给国家医药公司或省医药公司，然后经地市、县医药公司，一层一层批发给药店和医院，药品每经过一层批发，少则加价3%～5%，多则加价10%。结果，药品从药厂到药店，经过几级批发体系已经加价十几个或几十个百分点。

　　为什么那么多药厂到太和那么一个偏僻的县城去卖药，为什么那么多医院、药店到太和那么个偏僻的县城去买药？所有的奥妙就在2%。因为只加价 2%，药价自然很便宜，对医院、药店等销售终端当然很有吸引力；正因为这种巨大的吸引力，才吸引了众多终端前往；正因为众多终端到此采购，使太和医药市场有巨大的销量；正因为销售量大，才吸引了全国各地的药厂免费将药品送到这里。

　　别看2%，似乎很低，但太和县医药公司的效益并不差。一年交易额按50亿元计算，2%的利费率即有1亿元的利费。据我们调查，利费各为一半，即太和县医药公司每年可获利润5000万元，而太和县医药公司的资本总额只有3000多万元，资产收益率高达100%以上。

　　除此之外，还有巨大的相关效益：几个三星级酒店长年客满；为几千人提供了搬运岗位；仅县电视台的广告收入每年就有几百万元。

　　国家医药管理部门对药品批发市场是严格禁止的。太和县医药市场之所以能长期存在并迅速发展，因为他们称它那里不是市场，而是公司。

　　太和县药品市场到底是市场还是公司？我的看法，首先它是公司，同时也是市场。

　　之所以说它首先是公司，因为所有的交易场所都是公司的资产，所有的交易活动都是公司统一进行。太和县医药公司不是向卖家和买家简单地提供交易平台，而是由自己为几千家药厂做总代理商，它为这些药厂提供药品销售的代理服务以及相关服务。

　　但从交易形式上看，与一般市场又没有什么区别。太和县医药公司在两个交易大厅设有众多的交易窗口，安排了众多的交易员，药品采购商分别和这些交易员进行交易结算。

　　沃尔玛模式：

　　为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品

　　沃尔玛所从事的传统零售业，从交易形式上看没有什么特别之处。但沃尔玛为什么能将传统的零售业做到全世界，沃尔玛家族为什么能成为世界首富。在我看来，成功之道在于为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品。

　　提到沃尔玛，我们自然会想到中国的亚细亚。亚细亚也是做百货零售，基本情况与沃尔玛大同小异。亚细亚也曾在全国建立过十多家连锁店，结果形成巨额亏损而关门。

　　亚细亚为什么失败？失败的原因与沃尔玛成功的原因刚好相反。如果说沃尔玛成功的原因在于为顾客节省每一分钱，亚细亚失败的原因在于让顾客尽量多花钱。首先，亚细亚追求豪华的装修，这一点从亚细亚所投资的郑州五彩购物广场就很清楚，恨不得用五星级酒店的装修来做商场。其次各种人员花销也是大手大脚。亚细亚每天搞升旗仪式，有专业歌唱和表演队伍，养了一批闲人。三看广告，亚细亚作为郑州的一个零售商场天天在中央电视台做广告，单从商业目的来看，其中大部分是浪费。

　　商业本身并不创造价值，商业中的一切花费，最终都要由消费者买单。亚细亚的上述各种排场，最终都要通过商品的价格摊销。因此，亚细亚的商品价格普遍高于其他商场。同样的东西，消费者为什么要到更贵的商场去买呢？这就是亚细亚失败的根本原因。

　　而沃尔玛同样是一个零售企业，则处处精打细算：商场没有专门的办公室，办公室同时又是仓库，经理们经常站着开会；所有的文件纸都是两面都用；通过信息技术和物流优化，尽可能降低物流成本；通过大批量采购，千方百计地压低采购成本。正因为这样，沃尔玛同样的东西，比别的商场价格要便宜；正因为东西便宜，更多的人都愿意到沃尔玛去购买；正因为更多的人购买，沃尔玛就能更大批量地采购，其价格则更便宜。

　　戴尔模式：

　　变先造后卖为先卖后造，从而实现两个消灭：消灭库存，消灭中间商

　　一般的商业活动，是将已经制造出来的产品卖出去。这样就造成两多：

　　一是商业费用多。许多产品出厂以后经过几级批发，层层加价，加到最终消费者那里，产品的价格比出厂价已经翻了几番。

　　二是库存积压多。厂家按自己的主观想象，先将同一种产品制造出成千上万件，再一级一级批发到各地商场。结果有许多产品并不符合消费者的需要，这些产品就形成大量积压，有的库存几个月，有的甚至库存几年。经过长期库存后，商业企业再削价处理。在商场里，经常可以看到“大降价”、“大拍卖”之类的标语。

　　戴尔公司依托互联网，将自己所生产的各种零部件及其价格陈列给消费者。消费者根据自己的需要进行组合，然后将订单和定金交给戴尔公司。戴尔公司收到订单和定金后，在几天之内将产品组装好，并送到消费者手中。

　　这种商业模式的结果是两个消灭，即消灭库存，消灭中间商。我国许多产品的平均库存高达几个月，而戴尔公司的平均库存只有5天。戴尔公司的领导人声称，在一两年内，平均库存将进一步降到2～3天。

　　两个消灭的结果，商品流通费用就非常之低，戴尔公司将由此节省的费用大部分转让给消费者，其产品价格就极具竞争力，结果是更多的人直接向戴尔公司定制。由于大规模定制，戴尔公司各种零部件的需求量非常之大。而这些零部件戴尔公司自己都不生产，外包给加盟商生产。外包商由于大批量生产而产生规模效益，向戴尔公司供应的零部件价格自然也很低。这又进一步强化了戴尔公司的成本优势和价格优势。

　　安利模式：

　　用庞大的人员网络代替固定的商业场所，用累进的激励政策代替巨额的广告宣传

　　安利模式的特点是直销。所谓直销就是不需要固定的商业场所，由销售人员向消费者直接销售。

　　在安利这种直销模式下，有一个重要概念，就是消费商。即由消费者变成经销商，在消费的基础上进行产品销售，将自己的消费体验与他人分享，进而达到销售的目的。

　　直销商不一定都是消费商。在直销商中，也有一部分人对所推销的产品无消费体验。但安利的直销商大部分都曾经是消费者，也有一部分直销商长期是消费者。

　　要使某人成为消费商，首先要让他成为消费者。而安利吸引消费者的武器是：高质量的产品加上亲朋好友的极力推荐。

　　一个人消费了安利的产品后，不一定会推销安利产品。要将消费者变成消费商，需要足够的激励机制。