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( 3 ）给直销员带来快乐

安利让每一个直销员认识到，安利事业是一项高尚的事业，从事安利事业不仅使直销员有机会获得物质收益，还可获得精神收益，进而获得对事业的满足感和成就感。那么，直销员在安利公司能获得哪些精神上的快乐呢？

首先，在安利公司，直销员可以陶冶情操。直销员在销售安利产品的过程中，可以磨练和提升销售人员的服务意识和助人为乐的精神，并可增强沟通技巧和改善人际关系，树立正确的人生观。最终，经过自己不断的努力和改进，直销员不但可以取得业绩上的成功，同时也使自己的情操得到了升华。

其次，安利公司也为直销员提供精神奖励。公司会对销售代表的进步给予极大的关注，并采取晋级恭贺函、奖章、精美礼品等形式向销售代表祝贺，以资鼓励。

安利公司为直销员提供的所有这些人性化的激励制度，都会让安利公司的直销员更加乐意在安利这个大环境中自我发展、自我成长。而直销员的成长也成就了今天的安利公司。
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6. “发动机”式的奖励制度：“向一线销售倾斜”

直销企业的奖励制度不同于传统企业。在传统企业中，任何一家公司的奖励制度都有看不见的“天花板”，限制着员工的奖励额度。而在直销企业，通常都是营业代表的贡献越大，其得到的回报也就越大，没有上限。作为直销行业的领头军，安利公司更是如此。目前，安利公司拥有7万多名推销人员，事实上，在安利的“店铺销售十营业代表”这种经营模式中，最具能动性、最活跃、最有价值的就要算营业代表及其“发动机”式的奖励制度了。

在转型以前，安利公司在中国推行的激励制度差不多是其全球模式的中国翻版。据悉，这种神奇而隐秘的营业代表激励制度一般有10个档次——顾客服务报酬、市场开拓经费、红宝石奖金、领导奖金、明珠奖金、翡翠年度花红、钻石年度花红、行政钻石年度花红、单次奖金和特别奖金。这就是说，只要一个直销员能干，他的收入可以由这10个部分来构成，而每一个档次的激励制度都是对上一个档次的突破和超越，真正解决了一般公司激励制度的“天花板”难题。但这套制度使直销员收入中的大部分与小组计酬有关，比较偏重于直销员中的“先来者”，对他们的“传帮带”功能和业绩给予了过多的倾斜。

转型之后，为了更好地适应我国国情，安利公司一直在按照国家有关规定对计酬制度进行着不断的调整，其核心内容就是鼓励个人销售，取消小组计酬，使所有销售人员按照个人的销售业绩获取报酬。

到2002年7月1日，随着公司将所有推荐或发展新营业代表的权利全部收回，安利公司以“向一线销售倾斜”为核心的新的激励和计酬制度基本调整到位。安利认为，安利的营业代表是一个公平起步的工作机会。为此，安利公司新的激励制度是以销售产品、服务顾客为核心的营业代表制度，计酬制度更多鼓励积极销售，实施多重奖励措施来鼓励营业代表稳步成长。对于直销员的报酬，安利公司采取所有佣金和报酬均由公司统一在纳税后直接划入其指定的银行账户的支付方式。具体来讲，安利公司直销员的全部报酬由顾客服务报酬和销售报酬组成。顾客服务报酬是基于产品标价的20 % （税前）计算的酬金。营业代表在服务优惠顾客时亦可代顾客以8 折优惠价订货，在此情况下，营业代表并不据此获得顾客服务报酬，但可获得销售报酬。

销售报酬分为基础佣金和浮动佣金两个部分。基础佣金根据其净营业额所对应的佣金比例计算。新的制度中向一线倾斜的最明显标志是销售补贴的增设。从2003年3月l日起，安利公司为营业代表增设了3％的销售补贴（此计算方式只适用于基础佣金）。

浮动佣金是安利公司为奖励绩优销售代表而设立的，当其个人净营业额达到3600元时，便可获得公司根据其净营业额占公司总净营业额比例计算的浮动佣金。根据安利目前的经营状况分析，该浮动佣金的比例约为8％。专为营业代表设立的浮动佣金是公司的一项尝试性措施，公司将会视实施的具体情况和市场反映不断完善。

另外，安利公司还为提高直销员的积极性和忠诚度特别设立了年度特别奖励计划。

2003年8月底，安利公司推出2003/2004财政年度营业代表特别奖励计划，公司从全年总净营业额中另外拨出0.5％设立营业代表年度稳健销售奖金，奖励给符合规定业绩要求的营业代表：在2003/2004财年的12个月中，个人净营业额每月均不低于12元，或有10个月每月净营业额均不低于8400元，且年度总个人净营业额不低12 万元。经过计算，年度稳健销售奖金获得者的收入相当于其在安利全年所得销售报酬的10 %——20％。

这样，安利营业代表的收入就由“顾客服务报酬+基础佣金+销售补贴+浮动佣金+年度特别奖励”五部分组成，与国内销售人员“底薪+提成”的主流收入结构相比，安利营业代表收入结构之丰富、奖励制度之完善在国内直销企业中可谓首屈一指。

此外，安利公司为了更好地培养直销员的忠诚度，还在奖励制度中设立了花红可世袭性的原则。花红的可世袭性是指当直销员为安利事业发展所做的贡献达到一定程度时，就可以享受可以世袭的管理花红― 前人栽树，后人乘凉。安利以直销员为本，为直销员着想，也就解除了直销员发愤图强的后顾之优。

最后，安利公司每年都会为达到一定业绩标准的直销员提供参加旅游研讨会的机会。无论是在享有“购物天堂”美称的香港，还是在“欧洲之花”的巴塞罗那，都可以看见不同肤色的安利销售人员的身影。别小瞧这种境外旅游“奖励”，它吸引了很多直销员为之全身心投入工作。旅游形式的奖励、销售技能研讨会既使直销员丰富了知识、增加了阅历，又使他们陶冶了情操、放松了身心，而且直销员在安利团队旅游中享受的那份尊荣，有着独自旅游无法体验的快乐。每个参加过这种活动的直销员回来后无不更加勤勉地工作。

与此同时，安利公司对于特约经销商的奖励制度也是值得一提的。

特约经销商是安利公司的一个重要销售渠道。只要是安利销售代表中的优秀者，在过去连续12个月内有任何6个月的净营业额每月不少于7200元，经审核后均可成为安利的特约经销商。

除了与销售代表一样分为初级、中级、高级、特级4个级别外，特约经销商的收入结构由“零售利润+月度定额津贴+季度营运补贴+季度奖金+年度奖金”5 部分组成，与国内经销商“零售利润＋销售额返点”的主流收入模式相比，安利的制度是极具竞争力的。

7 ．建立起自己独特、完善的培训体系

培训对于直销企业来说，最大的价值就在于推动企业形成良好的组织习惯。安利公司深深地认识到培训的重要性，因此也在摸索中建立起了自己的一套独特、完善的培训体系。

( l ）对培训对象分别进行不同层次的培训

培训最忌讳学员水平参差不齐，设计好的课程很难满足具备不同水准的学员。所以，在进行人员培训时，安利公司的做法是对所有的直销员进行分层次、分级别的培训。

这种培训方式对高层次的直销员是一种奖励，是对其“高层次”资格的认同与尊重；对层次较低的直销员又是一种鞭策。同时，分层次培训也使得培训效果得到了保障。

( 2 ）把直销员的需求作为培训的方向

把握培训对象的需求是增强培训效果的关键一步。需求分为个人需求和组织需求。安利公司鼓励员工的个人发展，结合员工个人发展提供相应的培训课程，因而受到员工的欢迎。

事实上，由于处于不同阶段的直销员所面临的问题不同，他们需要补充的知识自然也不同，因此，安利公司在对直销员进行培训时，总是根据直销员所处的阶段、所面临的问题的不同而设计不同的课程，请不同的讲师，在不同的场合进行个性化的培训。这种合理的培训方式使得直销员能够迅速解决面临的问题，对于即将遇到的问题也能够有效地预防，从而使他们能够不断成长。

( 3 ）培训导师同时具备专业知识和工作热情

培训导师的专业知识丰富与否直接影响培训效果，而工作热情对教师来讲也同样重要，它意味着该讲师是否热爱这份工作。所以，安利公司在聘用外部培训导师时非常注重这一点。具备成功学知识背景的讲师往往有一种特殊的气质，他们似乎对生活、工作永远都充满了激情，不但使自己的生活、事业生机勃勃，更能够影响周围的人。请他们对员工进行培训，能够有效地影响员工，改变他们的工作态度，使他们对工作充满激情。

因此，为帮助直销员全面掌握产品知识、销售及服务技巧，不断提高专业水平及职业道德，安利公司还邀请社会各界的专业人士向营销人员讲解各方面的知识，先后组织了多场营养学讲师培训班。与此同时，公司还选拔优秀营销人员到美国接受纽崔莱和雅姿产品知识的专业培训。

( 4 ）让直销员认识到培训的重要性

在很多直销企业中，直销员通常认为培训不过是一种形式，没有什么实用价值，因此不愿意参加培训，即使参加，也不仔细听讲，只是走个过场。安利公司也认识到了这个问题的严重性。所以他们在组织培训时，尽可能地吸引培训对象的兴趣，同时也让培训对象明白先进技能的重要作用，进而让他们认识到培训的重要性。

事实上，培训效果降低最常见的原因就是这些课程不能引起直销员的兴趣，所以，向直销员说明培训及课程对他们的重要性及对他们职业发展的帮助会提高培训效果。在安利公司，每种职位都有职位说明书，都会列明该职位所需要的知识、技能和态度。所以，出于组织需要的培训还要结合职位说明书来进行。

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